Hoàn Thành Mọi Việc Không Hề Khó

Quyển 1 - Chương 3: Thực hiện dự án theo cách sáng tạo: Năm bước lập dự án



Những yếu tố chủ đạo giúp hoạt động kiểm soát không bị áp lực là: (1) xác định rõ kết quả (dự án) và các công việc cần thiết tiếp theo để hoàn thành những dự án, và (2) phương tiện nhắc việc phải được đặt trong một hệ thống đáng tin cậy và được kiểm soát thường xuyên. Tôi gọi đây là trọng tâm ngang. Mặc dù có vẻ đơn giản nhưng ứng dụng thực tế của tiến trình này có thể tạo ra kết quả to lớn.

Củng cố trọng tâm dọc

Trọng tâm ngang là tất cả những gì bạn cần ở mọi lúc, mọi nơi. Tuy nhiên, đôi khi bạn cần khắt khe hơn và tập trung để kiểm soát dự án, tìm ra giải pháp hoặc đảm bảo xác định được tất cả bước đi đúng. Đây chính là lúc xuất hiện trọng tâm dọc. Biết cách suy nghĩ có hiệu quả ở “tầm cao” hơn và biết cách hợp nhất các kết quả vào hệ thống cá nhân là kỹ năng xử lý thứ hai đầy quyền lực cần thiết cho công việc tri thức.

Bạn cần phải nghĩ đến những điều lớn lao trong khi thực hiện các công việc nhỏ để chúng đi đúng hướng.

--Alvin Toffler

Cách tư duy này không đòi hỏi sự chau chuốt. Bạn có thể suy nghĩ thoải mái trong hầu hết các trường hợp, tôi gọi đó là cách lập kế hoạch mặt-sau-phong-bì thư − cách bạn viết vào mặt sau phong bì thư trong một quán cà phê với đồng nghiệp khi bạn làm rối tung chương trình và cấu trúc thuyết trình chào hàng. Theo kinh nghiệm của tôi, đây là khuynh hướng lập kế hoạch hiệu quả nhất xét về góc độ kết quả so với sức lực bỏ ra. Nó chính xác mỗi khi bạn cần phải vạch định cơ cấu hoặc kế hoạch nghiêm túc hơn để xác định rõ các thành phần, trình tự hay thứ tự ưu tiên. Và một dàn ý chi tiết hơn rất cần thiết để kết hợp các tình huống phức tạp hơn − ví dụ như, khi các nhóm cần phải phối hợp trong những tình huống phức tạp hơn, hoặc nếu cần phải phác thảo các kế hoạch kinh doanh để thuyết phục nhà đầu tư. Nhưng nhìn chung, bạn có thể sáng tạo hơn chỉ với một cái phong bì và một chiếc bút chì.

Điều cần thiết nhất trong cách suy nghĩ lập dự án của giới chuyên gia không phải là các mô hình chính thống. Thông thường, những người cần các mô hình chính thống đó đã có hoặc có thể lấy từ một chương trình đào tạo chuyên môn. Thay vào đó, tôi nhận thấy lỗ hổng lớn nhất là sự thiếu hụt mô hình tập trung vào dự án cho “những người còn lại”. Chúng ta phải có cách làm cho suy nghĩ của mình hiệu quả và được ủng hộ, bất kể nó chính thống hay không. Những buổi lập kế hoạch chính thức và các công cụ trợ giúp đắc lực (như các phần mềm dự án) rất hữu dụng, nhưng những người tham dự vẫn cần một cuộc họp khác − cuộc họp phía sau phong bì − để bóc tách và kiểm soát từng mảng vấn đề. Các cuộc họp chính thức và có kế hoạch cụ thể thường bỏ qua ít nhất một vấn đề quan trọng, ví dụ tại sao dự án được thực hiện lại giai đoạn đầu. Hoặc các cuộc họp chính thức không có đủ thời gian cho mọi người cùng thảo luận vấn đề, tạo điều kiện phát triển những ý tưởng độc đáo, làm cho dự án hay, có lợi nhuận hơn, hoặc ít nhất là vui vẻ hơn mà chỉ một cá nhân thì không thể nghĩ ra. Và cuối cùng, rất ít những cuộc họp như vậy tìm ra những biện pháp nghiêm ngặt hiệu quả quyết định các bước hành động tiếp theo và trách nhiệm giải trình mọi khía cạnh của một dự án.

Điều đáng mừng là có một cách tư duy hiệu quả về các dự án, tình huống và chủ đề mang lại giá trị tối đa, với công sức và thời gian tối thiểu. Đó chính là cách mà chúng ta suy nghĩ tự nhiên, không nhất thiết là cách chúng ta thường lập kế hoạch khi cố tình kiểm soát dự án. Theo kinh nghiệm của tôi, khi lập kế hoạch nhiều, tự do và tự nhiên hơn, người ta có thể loại bỏ được rất nhiều căng thẳng và đạt kết quả tốt hơn.

Mô hình lập kế hoạch tự nhiên

Bạn đã quen với nhà lập kế hoạch sáng tạo và tài năng nhất thế giới là bộ óc của mình. Thực ra, bạn chính là một cái máy biết lập kế hoạch. Bạn lập kế hoạch khi đang thay quần áo, ăn trưa, đến cửa hàng hay nói chuyện phiếm. Mặc dù tiến trình đó có vẻ ngẫu nhiên nhưng trên thực tế đã diễn ra hàng loạt các bước phức tạp trước khi bộ não để một điều gì đó xảy ra tự nhiên. Não của bạn phải trải qua năm bước để thật sự hoàn thành bất kỳ nhiệm vụ nào.

1. Xác định mục đích và các nguyên tắc

2. Hình dung ra kết quả

3. Nghĩ về vấn đề

4. Tổ chức

5. Xác định các hành động tiếp theo

Một ví dụ đơn giản: lập kế hoạch ăn tối

Nguyên nhân đầu tiên nào khiến bạn nghĩ đến việc đi ăn tối trong lần gần đây nhất? Đó có thể là bất cứ lý do nào như đói, giao thiệp với bạn bè, kỷ niệm một dịp đặc biệt, ký kết hợp đồng làm ăn hoặc hẹn hò lãng mạn. Ngay khi một trong những lý do trên trở thành ý thích bạn muốn thực hiện, bạn bắt đầu lập kế hoạch. Ý định của bạn là mục đích của bạn và tự động khởi động quá trình lập kế hoạch bên trong bạn. Những nguyên tắc của bạn tạo ra giới hạn cho kế hoạch. Bạn có thể không suy nghĩ một cách có ý thức về những nguyên tắc của mình đối với việc đi ăn tối, nhưng bạn nghĩ trong giới hạn các nguyên tắc đó: tiêu chuẩn thức ăn và dịch vụ, khả năng tài chính, sự thuận tiện và thoải mái. Trong bất cứ trường hợp nào, mục đích và các nguyên tắc của bạn là xác định rõ động lực và giới hạn của kế hoạch.

Khi đã quyết định thực hiện mục đích, những ý nghĩ thật sự đầu tiên của bạn là gì? Có thể không phải là một mục trong kế hoạch mà là những thứ “đồ ăn Ý ở cửa hàng Giovannil” hoặc “ngồi ăn ở vỉa hè tại quán Bistro Café”. Bạn có thể cũng tưởng tượng ra một hình ảnh tích cực về buổi tối hay những trải nghiệm − có thể là những người cùng ăn, không khí, và/ hoặc kết quả. Đó là sự hình dung ra kết quả của bạn. Trong khi mục đích của bạn là tại sao bạn đi ăn tối thì sự tưởng tượng của bạn là hình ảnh của cái gì – của thế giới vật chất và cảm nhận những cách thức thực hiện mục đích tốt nhất.

Khi đã xác định được cảnh tượng, trí óc của bạn sẽ tự nhiên bắt đầu làm gì? Nó sẽ bắt đầu nghĩ đến cái gì? “Chúng ta sẽ đi ăn lúc mấy giờ?”, “ Tối nay quán có mở cửa không?”, “Quán có đông không”?, “Thời tiết thế nào?”, “Chúng ta có phải thay quần áo không?”, “Xe có còn xăng không?”, “Chúng ta có đói không?”. Đây là bước nghĩ về vấn đề. Những câu hỏi này là một phần của quá trình sáng tạo tự nhiên khi bạn tập trung vào một số kết quả chưa xảy ra. Não nhận ra khoảng trống giữa điều bạn đang hướng đến và vị trí hiện tại của bạn, sau đó mới bắt đầu giải quyết “sự bất hòa trong nhận thức” bằng cách cố gắng xóa bỏ khoảng trống đó. Đây là điểm khởi đầu của giai đoạn “làm thế nào” trong quá trình lập kế hoạch tự nhiên. Nhưng suy nghĩ này có phần ngẫu nhiên và phi thể thức. Rất nhiều khía cạnh của việc đi ăn tối đã xảy ra với bạn. Bạn không cần phải viết tất cả những điều đó ra giấy nhưng bạn đã hình dung đến tiến trình đó trong đầu .

Khi bạn đã có đủ các ý tưởng và chi tiết, bạn cần bắt đầu tổ chức chúng. Bạn có thể nghĩ: “Trước tiên, chúng ta cần biết nhà hàng đó có mở cửa không” hoặc “Hãy gọi điện cho gia đình Anderson và hỏi họ có muốn ra ngoài ăn tối với chúng ta không?”. Khi bạn có nhiều suy nghĩ khác nhau liên quan đến kết quả của công việc, trí óc của bạn sẽ tự động phân loại chúng theo các thành phần (phương án phụ), sự ưu tiên và/hoặc thứ tự sự kiện. Các thành phần là: “Chúng ta cần lo hậu cần, nhân sự và địa điểm”. Sự ưu tiên là: “Biết các vị khách có muốn ra ngoài ăn tối không là rất cần thiết?” Thứ tự sự kiện là: “Trước tiên chúng ta cần kiểm tra xem nhà hàng đó có mở cửa oploại chúng và xác định một hành động để biến suy nghĩ thành thực tế. Và bạn làm tất cả những công việc đó tự nhiên, không phải suy nghĩ nhiều.

Lập kế hoạch tự nhiên không nhất thiết phải theo cách thông thường

Quá trình được miêu tả ở trên có phải là cách ủy ban của bạn lập kế hoạch cho phòng cầu nguyện nhà thờ? Có phải là cách bộ phận IT của bạn tiếp cận việc lắp đặt hệ thống mới không? Có phải là cách bạn tổ chức lễ cưới hay suy nghĩ về sự sáp nhập tiềm năng không?

Bạn đã làm rõ mục tiêu cơ bản của dự án và thông báo cho những người cần biết chưa? Bạn đã thống nhất tiêu chuẩn hay hành vi cần thực hiện để giúp dự án thành công chưa?

Bạn đã mường tượng đến thành công và xem xét tất cả những thay đổi có thể xảy ra nếu bạn thành công chưa?

Bạn đã có sẵn tất cả các ý tưởng − những thứ bạn cần xem xét có thể ảnh hưởng đến kết quả chưa?

Bạn đã làm rõ nhiệm vụ − các yếu tố quan trọng, mốc then chốt và các việc có thể thực hiện chưa?

Bạn đã xác định tất cả các khía cạnh của dự án có thể được thực hiện ngay bây giờ, những công việc tiếp theo cho mỗi giai đoạn và ai là người chịu trách nhiệm về những công việc đó chưa?

Câu trả lời chung cho các câu hỏi này cuả hầu hết mọi người là, có lẽ chưa. Dường như bạn chưa thực hiện tự nhiên ít nhất là một số yếu tố của mô hình lên kế hoạch

Trong một vài cuộc hội thảo của tôi, tôi đề nghị những người tham gia đưa ra một dự án chiến lược hiện tại có sử dụng mô hình này. Chỉ trong một vài phút, họ tự trải quatoàn bộ năm giai đoạn và họ ngạc nhiên vì mình đã thực hiện tiến bộ hơn nhiều so với trước đây. Một người đàn ông đứng dậy và nói với tôi: “Tôi không biết nên cảm ơn anh hay là giận dữ. Tôi vừa hoàn thành một kế hoạch làm việc mà nếu tôi tự xác định sẽ mất hàng tháng, và bây giờ tôi không có lý do gì để không thực hiện kế hoạch đó!”

Bạn có thể áp dụng phương pháp này ngay bây giờ nếu bạn thích. Chọn một dự án mới, một dự án bị đình trệ hay dự án có cải tiến. Hãy nghĩ về mục tiêu của bạn. Nghĩ đến kết quả thành công sẽ như thế nào: vị trí của bạn, vấn đề tài chính, danh tiếng hoặc bất kỳ thứ gì? Hãy suy nghĩ về những bước tiếp theo. Sắp xếp các ý tưởng của bạn. Quyết định các công việc tiếp theo. Bạn đã hiểu rõ hơn về việc bạn muốn đi đâu hay làm thế nào để đạt được điều đó chưa?

Mô hình lập kế hoạch không tự nhiên

Để nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng mô hình lập kế hoạch tự nhiên cho những công việc phức tạp, hãy so sánh nó với các mô hình “thông thường” được sử dụng trong hầu hết các trường hợp − đó là những gì tôi gọi là việc lên kế hoạch không tự nhiên.

Khi “ý tưởng tốt” là một ý tưởng tồi

Bạn đã từng nghe một giám đốc chuẩn bị kỹ càng bắt đầu cuộc họp với câu hỏi: “Được rồi, vậy ai có ý tưởng hay về vấn đề này?” chưa? Giả định ở đây là gì? Trước khi thừa nhận bất kỳ sự đánh giá thế nào là “ý tưởng hay”, thì mục tiêu, kết quả phải được xác định rõ ràng và tất cả các tài liệu liên quan phải được thu thập (động não) và phân tích (sắp xếp). “Một ý tưởng hay là gì?” là câu hỏi hay, nhưng chỉ khi bạn đang ở mốc 80% của quá trình suy nghĩ! Bắt đầu từ điểm đó có thể làm nóng chảy tinh thần sáng tạo của bất kỳ ai.

Sẽ rất khó khăn khi cố gắng tiếp cận bất cứ công việc nào từ một khía cạnh mà không theo cách thông thường. Mọi người làm việc đó bất cứ lúc nào nhưng nó hầu như chỉ mang lại sự thiếu rõ ràng và gia tăng căng thẳng. Trong khi giao tiếp với người khác, nó mở cửa cho cái tôi, những mưu mô và những vấn đề bị che giấu xuất hiện trong cuộc hội thảo (nhìn chung, những người mạnh mồm sẽ làm chủ tình hình). Và nếu chính là bạn, cố gắng tìm ra một “ý tưởng hay” trước khi làm rõ mục tiêu, tạo ra một tầm nhìn và thu thập nhiều ý tưởng tồi ban đầu giống như là đưa cho bạn một ý tưởng sáng tạo khó thực hiện.

Hãy khiển trách cô William

Như hầu hết mọi người, thời điểm bạn được tham gia lập kế hoạch và sắp xếp công việc là ở lớp 4 hoặc lớp 5. Thậm chí, nếu đó không phải là sự giáo dục duy nhất bạn nhận được trong lĩnh vực này, nó vẫn có thể là cảm xúc mãnh liệt nhất (chìm ở mức sâu nhất).

Cô William, giáo viên lớp 4 của tôi, đã dạy chúng tôi về cách tư duy. Chúng tôi học cách viết báo cáo. Nhưng để viết được một bản báo cáo hay, có cấu trúc hợp lý thì chúng ta phải làm gì trước tiên? Lập dàn ý. Đúng vậy!

Khi bạn đang ở trong hố, hãy ngừng đào hố.

--Will Rogers

Bạn đã từng viết một dàn ý chưa? Bạn đã từng cảm thấy khó khăn và cho rằng việc lên kế hoạch và chuẩn bị sắp xếp trước là dành cho người khác chứ không phải mình chưa?

Cuối cùng tôi đã học cách viết dàn ý. Thực tế là tôi viết bản báo cáo trước rồi mới viết dàn ý.

Đó là cách lập kế hoạch mà hầu hết mọi người học được từ hệ thống giáo dục cũ. Và tôi vẫn nhìn thấy những dàn ý được lập sau thực tế công việc, chỉ để hài lòng các nhà cầm quyền. Trong thế giới kinh doanh, chúng thường được gọi là “mục đích” và “mục tiêu”. Nhưng những mục tiêu này không liên quan nhiều đến những gì người ta đang làm hay những gì khiến người ta có cảm hứng. Những tài liệu này nằm đâu đó trong ngăn kéo, trong hòm thư chứa rất ít thông tin liên quan đến thực tế hoạt động.

Mô hình lập kế hoạch phản hồi

Mô hình lập kế hoạch không tự nhiên là điều hầu hết mọi người đều tỉnh táo suy nghĩ đến như việc “lập kế hoạch”, và vì nó không thực tế và không liên quan đến công việc thật sự nên mọi người đều không có kế hoạch. Ít nhất là nó sẽ không nhất quán: Họ thường chống lại các cuộc họp, diễn thuyết và các hoạt động chiến lược đến giây phút cuối cùng.

Đừng chỉ làm một việc gì đó. Hãy luôn sẵn sàng.

--Rochelle Myer

Nhưng điều gì sẽ diễn ra nếu bạn không lên kế hoạch từ trước? Trong nhiều trường hợp sẽ là sự khủng hoảng! Rồi khi áp lực thời hạn chót dồn lên bạn, mô hình lập kế hoạch chủ động sẽ xảy ra sau đó.

Mức tập trung đầu tiên khi áp lực công việc cận kề là gì? Hành động! Làm việc chăm chỉ! Làm việc thêm giờ! Nhiều người làm việc hơn! Bận rộn hơn! Và rất nhiều người cực kỳ căng thẳng bị rơi vào tình huống này.

Như vậy, khi nhiều người bận rộn đặt hy vọng vào nhau thì không giải quyết được vấn đề, một số người sẽ thấy vấn đề phức tạp hơn và nói: “Chúng ta cần sắp xếp” (ngay bây giờ ư?). Sau đó, mọi người vẽ những chiếc hộp xung quanh vấn đề và đặt tên cho chúng. Hoặc họ sẽ vẽ và dán lại mác cho những chiếc hộp.

Một lúc nào đó, họ nhận ra rằng chỉ vẽ những chiếc hộp thì thật sự không giải quyết vấn đề. Một người nào đó (tinh tế hơn) cho rằng, sự sáng tạo rất cần thiết. “Hãy động não!” Người lãnh đạo hỏi “Vậy ai có ý tưởng hay?” (Cảm ơn cô William!).

Khi không có nhiều việc xảy ra, người lãnh đạo chỉ có thể kết luận rằng nhân viên đã sử dụng hết sự sáng tạo của họ. Đã đến lúc phải thuê tư vấn viên! Tất nhiên nếu tư vấn viên là người thạo việc, thì một lúc nào đó anh ta sẽ đặt ra một câu hỏi lớn: “Vậy anh đang thật sự cố gắng làm gì ở đây?” (kết quả, mục tiêu).

Phong cách phản hồi trái ngược với mô hình tự nhiên. Nó sẽ luôn quay trở lại trọng tâm từ trên xuống dưới. Vấn đề không phải là việc lập kế hoạch tự nhiên có được thực hiện hay không, mà chỉ là khi nào và chi phí ra sao.

Kỹ năng lập kế hoạch tự nhiên: Năm giai đoạn

Tôi muốn nhắc lại một lần nữa: suy nghĩ theo cách hiệu quả hơn về công việc và tình huống có thể khiến mọi việc diễn ra sớm, suôn sẻ và thành công hơn. Do đó, nếu trí óc của chúng ta lập kế hoạch tự nhiên bằng cách nào đó thì chúng ta có thể học được gì? Chúng ta sẽ sử dụng mô hình đó như thế nào để đạt được kết quả tốt hơn và nhiều hơn trong suy nghĩ?

Hãy xem xét từng giai đoạn trong năm giai đoạn lập kế hoạch tự nhiên và xem chúng ta bị ảnh hưởng bởi những điều này như thế nào.

Mục tiêu

Sẽ không có vấn đề gì khi đặt câu hỏi “tại sao”. Hầu hết mọi việc bạn đang làm hiện nay có thể được cải thiện và thậm chí bạn sẽ thấy phấn khởi bởi sự tập trung cao độ của mình. Tại sao bạn tham dự cuộc hội thảo sắp tới? Mục tiêu trong công việc của bạn là gì? Tại sao bạn lại tụ tập bạn bè ăn tiệc ngoài trời ở sân sau nhà? Tại sao bạn lại thuê một giám đốc marketing? Tại sao bạn lại có ngân quỹ?

Con người luôn thích chiến thắng. Nếu không hoàn toàn hiểu rõ những gì mình đang làm, bạn sẽ không có cơ hội chiến thắng.

Tôi thừa nhận điều này không có nghĩa gì khác ngoài sự tiến bộ. Để biết và làm rõ, mục tiêu của bất kỳ công việc nào là chỉ dẫn cơ bản cho sự rõ ràng, phát triển, sáng tạo và hợp tác. Nhưng ai cũng biết điều đó lại thường không được thực hiện, đơn giản vì thật dễ dàng cho chúng ta tạo ra mọi việc, bắt kịp chúng và rồi để tuột mất mối liên hệ của chúng ta với những ý định ban đầu đích thực.

Dựa trên thời gian làm việc lâu dài với rất nhiều đối tượng khác nhau, tôi nhận ra rằng, không thể thờ ở trước câu hỏi “Tại sao”. Khi mọi người phàn nàn với tôi về việc có quá nhiều cuộc hội thảo, tôi phải hỏi: “Mục đích của các cuộc hội thảo là gì?” Khi họ hỏi: “Tôi nên mời ai tới phiên họp lập kế hoạch?”, tôi hỏi lại: “Mục đích của các phiên họp lập kế hoạch là gì?”. Cho đến khi có câu trả lời cho những câu hỏi của tôi, thì không có cách nào để đưa ra câu trả lời chính xác cho những câu hỏi của họ.

Giá trị của suy nghĩ “Tại sao?”

Đây là một vài lợi ích của câu hỏi “Tại sao”:

• Nó định nghĩa thành công.

• Nó tạo tiêu chí đưa ra quyết định.

• Nó sắp xếp các nguồn lực.

• Nó tạo ra động lực.

• Nó làm rõ mục tiêu chính.

• Nó mở rộng sự lựa chọn.

Hãy lần lượt phân tích kỹ hơn các ích lợi này.

Hãy ăn mừng bất cứ sự tiến bộ nào. Đừng đợi đến khi đạt được sự hoàn hảo.

--Ann McGee Cooper

Nó định nghĩa thành công. Ngày nay, mọi người luôn khao khát “chiến thắng”. Chúng ta thích chơi điện tử, thích giành chiến thắng hay ít nhất cũng ở vào vị trí có thể chiến thắng. Nhưng nếu không hoàn toàn hiểu rõ những gì đang làm, bạn sẽ không có cơ hội chiến thắng. Mục đích xác định thành công. Đây là điều cơ bản cần tham khảo cho bất cứ sự đầu tư tiền bạc hay sức lực nào, từ việc quyết định điều hành cơ quan dân cử cho đến thiết kế một hình thức mới.

Về cơ bản, bạn không thể cảm thấy hài lòng về cuộc họp các nhân viên trừ khi bạn biết mục đích của nó là gì. Nếu không muốn gặp rắc rối, bạn nên trả lời rõ ràng khi giám đốc hỏi lý do bạn sa thải phó phòng marketing hay thuê một thạc sĩ quản trị kinh doanh nổi tiếng làm giám đốc tài chính mới. Bạn thật sự không biết kế hoạch kinh doanh của mình có tốt hay không cho đến khi so sánh nó với tiêu chí thành công mà bạn đã định nghĩa bằng việc trả lời câu hỏi: “Tại sao chúng ta cần một kế hoạch kinh doanh?”

Nó tạo tiêu chí đưa ra quyết định. Bạn quyết định chi tiền in cuốn sách nhỏ quảng cáo công ty bằng năm màu hay chỉ hai màu? Bạn có biết là cần phải thuê một nhà thiết kế website lớn để thiết kế trang web mới của bạn hay không?

Tất cả đều phụ thuộc vào mục đích của bạn. Đó có phải là khoản đầu tư cần thiết cho những gì bạn đang cố gắng đạt được hay không? Nếu cần thiết, sẽ đầu tư cho việc nào? Không có cách nào để biết cho đến khi xác định rõ mục đích.

Nó sắp xếp các nguồn tài nguyên. Chúng ta nên sử dụng nhân viên như thế nào? Làm thế nào để sử dụng tốt nhất luồng tiền mặt, nhằm tối đa hóa hiệu quả kinh tế của chúng ta trong năm tới? Chúng ta có nên chi nhiều tiền hơn cho bữa ăn trưa hay cho một người phát ngôn trong cuộc họp hiệp hội tổ chức hàng tháng?

Trong từng trường hợp, câu trả lời phụ thuộc vào những gì chúng ta đang thật sự cố gắng hoàn thành − vấn đề tại sao.

Nó tạo ra động lực. Hãy đối mặt với điều này: nếu không có lý do hợp lý để làm một việc gì, thì việc đó không đáng làm. Tôi thường bị bất ngờ bởi có quá nhiều người tại sao họ lại làm những việc mình đang làm − và một câu hỏi đơn giản như “Tại sao bạn làm việc đó?” có thể giúp họ đi đúng hướng hoặc tránh lỗi lầm.

Nó làm rõ mục tiêu chính. Khi bạn dựa vào mục đích thật sự của những gì đang làm, nó sẽ khiến mọi thứ rõ ràng hơn. Chỉ dành ra 2 phút viết lý do cơ bản để làm công việc gì đó cũng sẽ tạo ra tầm nhìn thấu suốt, giống như soi kính viễn vọng vào tâm điểm. Dần dần, các dự án, tình huống ban đầu rời rạc và chưa rõ ràng trở nên rõ ràng hơn khi mọi người biết đặt ra câu hỏi: “Chúng ta đang thật sự cố gắng làm gì”.

Nó mở rộng sự lựa chọn. Thật trái ngược, thậm chí khi mục đích là đưa công việc tập trung vào một điểm xác định, nó lại mở ra suy nghĩ sáng tạo về những khả năng lớn hơn. Khi bạn thật sự biết ưu tiên vấn đề “tại sao” – cho hội nghị, tiệc cho nhân viên, việc xóa bỏ vị trí quản lý, hay cho sự sáp nhập – nó sẽ mở rộng suy nghĩ của bạn về cách làm cho kết quả bạn mong đợi xảy ra. Trong các cuộc hội thảo của tôi, khi mọi người viết ra mục đích một công việc của mình, họ thường nói rằng nó như một cơn gió thổi qua tâm trí, làm rõ triển vọng cho những gì mình đang làm.

Mục đích của bạn đã rõ ràng và cụ thể chưa? Nếu bạn thật sự thấy được lợi ích của việc tập trung vào mục đích − động lực, sự rõ ràng, tiêu chí để đưa ra quyết định, sự sắp xếp và sáng tạo − thì mục đích của bạn đã rõ ràng. Nhưng nhiều “tuyên bố mục đích” lại quá mơ hồ để đạt được những kết quả như vậy. Ví dụ, mục tiêu “có một văn phòng tốt” có thể quá mơ hồ. Những gì tạo nên một “văn phòng tốt”? Đó có phải là một nhóm người có động lực cao, hợp tác lành mạnh và dám hành động không? Hay đó là văn phòng có nhiều tiện nghi? Nói cách khác, nếu bạn không thật sự biết khi nào mình đáp ứng mục đích hay khi nào mình đi chệch vấn đề thì bạn sẽ không có định hướng vững chắc. Câu hỏi “Làm thế nào để biết khi nào tôi bị chệch hướng khỏi mục đích?” cần có câu trả lời rõ ràng.

Mục đích và những nguyên tắc rõ ràng, đơn giản tạo cơ hội cho các hành vi thông minh và phức tạp. Những nguyên tắc và quy định phức tạp dẫn đến hành vi ngu ngốc và giản đơn.

--Dee Hock

Các nguyên tắc

Tiêu chuẩn và giá trị bạn nắm giữ là hai tiêu chí hàng đầu có giá trị ngang nhau trong việc điều hành và định hướng một dự án. Dù mọi người hiếm khi nghĩ về những điều này một cách có ý thức nhưng chúng vẫn luôn tồn tại. Và nếu chúng bị vi phạm, kết quả không tránh khỏi là sự sao nhãng, không hiệu quả và căng thẳng.

Cách tuyệt vời để xem các nguyên tắc của bạn là hoàn thành câu: “Tôi sẽ để người khác hoàn toàn tự do làm điều này miễn là họ…” – cái gì. Các chính sách nào được hay không được công bố sẽ áp dụng cho những hành động của nhóm bạn? “Ngay khi họ sử dụng bản công bố”?, “miễn là chúng nằm trong ngân sách”?, “làm hài lòng khách hàng”?, “đảm bảo sự lành mạnh cho nhóm làm việc”?, “quảng bá hình ảnh tích cực”?

Đó là nguyên nhân chủ yếu gây ra căng thẳng khi người khác tham gia hoặc cho phép những hành vi cư xử nằm ngoài các chuẩn mực của bạn. Nếu bạn chưa bao giờ giải quyết những vấn đề này, bạn thường rất nhã nhặn. Nếu bạn làm rồi, một số cuộc đàm thoại mang tính chất xây dựng về những nguyên tắc và việc làm rõ những nguyên tắc có thể hợp nhất sức lực và hạn chế xung đột không cần thiết. Bạn có thể bắt đầu bằng việc tự hỏi: “Hành động nào làm mất uy tín của những việc tôi đang làm và tôi có thể ngăn chặn nó bằng cách nào?” Điều đó tạo cho bạn điểm khởi đầu tốt xác định những chuẩn mực của bạn.

Việc tập trung vào các nguyên tắc còn cung cấp sự rõ ràng và tham khảo để cư xử tích cực. Bạn muốn hoặc cần làm việc với những người khác như thế nào để đảm bảo thành công cho công việc này? Bản thân bạn cố gắng hết sức như thế nào khi hành động?

Nhưng ngược lại, mục đích cung cấp nhiệt lượng và định hướng, các nguyên tắc xác định rõ thông số của hành động và những tiêu chí cho hành vi cư xử tuyệt vời.

Kết quả

Để tiếp cận hiệu quả nhất các nguồn cung cấp có ý thức và không có sẵn ý thức, bạn phải xác định rõ trong tâm trí thành công như thế nào và cảm giác thành công ra sao. Mục đích và nguyên tắc trang bị động lực và khả năng định lượng, còn tầm nhìn cung cấp kế hoạch thực tế chi tiết của kết quả cuối cùng. Đây là “cái gì”, thay thế cho “tại sao”. Dự án hay tình huống này sẽ giống cái gì khi nó thành công trong cuộc sống?

Ví dụ, số người tham dự cuộc hội thảo của bạn tăng dần thể hiện kiến thức được áp dụng phù hợp với ý tưởng trong sách. Thị phần tăng 2% ở khu vực Đông Bắc trong năm tài khóa vừa qua. Con gái hiểu rõ sự hướng dẫn và ủng hộ của bạn trong học kỳ đầu tiên ở trường đại học.

Sức mạnh của sự tập trung

Từ những năm 1960, có rất nhiều cuốn sách trình bày chi tiết giá trị của ý niệm và sự tập trung tích cực. Tập trung cho kế hoạch tương lai là một nhân tố then chốt trong đào tạo thể thao đẳng cấp Olympic, với các vận động viên luôn nghĩ đến sự nỗ lực bản thân, năng lượng tích cực và kết quả thành công để đạt được vị trí cao nhất cho màn trình diễn của mình.

Tưởng tượng quan trọng hơn hiểu biết.

-- Albert Einstein

Chúng ta biết rằng, sự tập trung trí óc ảnh hưởng đến những gì chúng ta lĩnh hội và cách thể hiện. Điều này đúng cho một khóa học gôn cũng như cho một cuộc họp các nhân viên hoặc cuộc đàm thoại nghiêm túc với người bạn đời. Tôi quan tâm tới việc cung cấp một mô hình tập trung năng động về cách thực hiện, đặc biệt là cách nghĩ về công việc.

Khi bạn tập trung vào một việc gì đó như đi nghỉ, tham dự cuộc họp, tung ra một sản phẩm, thì sự tập trung luôn tạo ra các ý tưởng và suy nghĩ mà bạn chưa từng có. Thậm chí, đầu óc bạn sẽ tưởng tượng ra một hình ảnh như thể nó là thực tế.

Hệ thống hoạt động hình mắt cáo. Tháng 5 năm 1957, tạp chí Scientific American đăng một bài báo trình bày việc khám phá ra hình dạng mắt cáo trên nền của bộ não. Hình dạng mắt cáo là cánh cửa cơ bản cho sự hiểu biết có ý thức, nó là công tắc cho sự cảm nhận về ý tưởng và tài liệu của bạn, thứ khiến bạn ngủ say ngay cả khi nhạc mở ầm ĩ, nhưng lại làm bạn thức giấc nếu con nhỏ khóc khẽ ở phòng bên.

Cơ chế sáng tạo tự động của bạn thuộc lĩnh vực thần học. Nó hoạt động dưới dạng mục tiêu và kết quả cuối cùng. Khi bạn có một mục tiêu xác định, bạn có thể phụ thuộc vào hệ thống hướng dẫn tự động của nó để đạt được mục tiêu tốt hơn nhiều so với việc “bạn” phụ thuộc vào suy tính có ý thức. “Bạn” tạo ra mục tiêu bằng việc nghĩ đến kết quả cuối cùng. Sau đó, cơ chế tự động sẽ cung cấp phương tiện cho bạn.

--Maxwell Maltz

Giống như máy vi tính, bộ não của bạn có chức năng tìm kiếm, nhưng kỳ lạ hơn nhiều. Nó được lập trình bởi những gì chúng ta tập trung vào, và cơ bản hơn, là những gì chúng ta xác định. Đó là vị trí của những nhiều người đề cập đến như các mô hình mà chúng ta đang duy trì. Chúng ta chỉ để ý đến những gì kết nối hệ thống đức tin bên trong và hoàn cảnh được xác định rõ ràng. Ví dụ, nếu bạn là một chuyên gia nhãn khoa, bạn sẽ có xu hướng quan tâm đến những người đeo kính trong một căn phòng đông người; nếu bạn là một chủ thầu xây dựng, bạn thường chú ý đến các chi tiết thiết kế của căn phòng; nếu bạn tập trung vào màu đỏ và nhìn thấy một màu đỏ, bạn sẽ nhìn kỹ ngay cả những phần nhỏ nhất của nó.

Sự hàm ý của việc sàng lọc này – cách vô thức nhận biết thông tin của chúng ta – có thể là chủ đề cho một cuộc hội thảo kéo dài hàng tuần. Chỉ cần nói rằng, một thứ gì đó diễn ra tự động và bất thường trong tâm trí bạn khiến bạn tạo ra một bức tranh rõ ràng về những gì mình muốn và tập trung vào đó.

Làm rõ kết quả

Có một nguyên tắc đơn giản nhưng tổng quát xuất phát từ nhận thức của bạn về sàng lọc công việc: bạn sẽ không biết cách làm việc như thế nào cho đến khi chính bạn thực hiện nó.

Thật dễ dàng hình dung ra một việc đang diễn ra nếu nó đã từng xảy ra trước đây hoặc bạn đã trải qua các việc tương tự. Tuy nhiên, đó có thể là một thách thức để đạt được thành công nếu chúng là những việc mới mẻ – điều đó có nghĩa là, nếu bạn có thể tham khảo một sự kiện và có một chút kinh nghiệm thì bạn có thể thúc đẩy sự kiện đó diễn ra.

Nhiều người kìm nén tưởng tượng kết quả mong muốn, trừ phi thúc đẩy được ai đó chỉ cho cách đạt được kết quả đó. Đó là bước đi thụt lùi về mặt trí óc của chúng ta làm việc như thế nào để tạo ra và nhận biết hướng giải quyết phương pháp.

Kỹ năng tốt nhất của công việc trí óc và kỹ năng quan trọng nhất để mài sắc và phát triển là tạo ra kết quả rõ ràng. Chúng ta cần luôn vạch rõ (và tái vạch rõ) những điều đang cố gắng hoàn thành ở nhiều mức độ khác nhau, và định vị lại những nguồn cung cấp cho phù hợp để hoàn thành nhiệm vụ với kết quả cao nhất.

Tôi luôn muốn trở thành một người nào đó. Lẽ ra tôi phải biết cụ thể hơn.

-- Lily Tomlin

Dự án sẽ như thế nào khi được thực hiện? Sau bài thuyết trình, bạn muốn khách hàng cảm thấy như thế nào, biết gì và làm gì? Ba năm sau bạn sẽ ở vị trí nào? Phó chủ tịch tài chính thật sự sẽ làm công việc của mình như thế nào? Trang web của bạn trông như thế nào và có khả năng gì nếu nó được làm theo cách bạn muốn?

Kết quả có thể là một tuyên bố đơn giản như “hoàn thành lắp đặt hệ thống máy tính” hoặc một bộ phim có kịch bản hoàn chỉnh miêu tả cảnh tượng trong tương lai với những chi tiết huy hoàng. Dưới đây là ba bước cơ bản hướng tới một kết quả mong đợi:

1. Xem xét lại dự án ngay sau khi hoàn thành

2. Hình dung THÀNH CÔNG RẤT LỚN (bỏ những từ như “vâng, nhưng,…”)

3. Nắm bắt đặc tính, khía cạnh, chất lượng mà bạn hình dung

Khi tôi giúp mọi người tập trung vào viễn cảnh thành công trong dự án của họ, họ thường hăng hái cao độ và nghĩ về một thứ duy nhất, tích cực, điều chưa từng xảy ra với họ. “Nó tuyệt vời đấy chứ nếu…” không phải là cách không hay để bắt đầu suy nghĩ về một tình huống, hay ít nhất là có thời gian để chọn một câu trả lời.

Động não

Khi bạn biết mình muốn điều gì diễn ra và tại sao như vậy thì cơ chế “như thế nào” sẽ hoạt động. Khi bạn biết rõ bức tranh trong tâm trí mình khác với hiện tại, bạn tự động lấp đầy khoảng cách hoặc động não suy nghĩ. Các ý tưởng xuất hiện trong đầu chúng ta theo một trật tự ngẫu hứng − lớn, nhỏ, hay, dở. Tiến trình này diễn ra bên trong chúng ta, về hầu hết công việc và thường rất đầy đủ. Ví dụ, bạn nghĩ về những điều muốn nói với ông chủ trong khi đi đến văn phòng để gặp ông ta. Nhưng có quá nhiều ví dụ khác khi ghi lại sự việc hoặc nắm bắt chúng theo cách bên ngoài nào đó, có thể tạo ra năng suất cao và suy nghĩ tích cực.

Cách tốt nhất để có một ý tưởng hay là có thật nhiều ý tưởng.

-- Linus Pauling

Nắm bắt các ý tưởng của bạn

Vài thập kỷ qua, phương pháp tư duy đồ họa được giới thiệu nhằm phát triển suy nghĩ sáng tạo trong dự án và chủ đề. Chúng được gọi là bản đồ tư duy, sự tập trung, mô hình mạng nhện hay xương cá. Mặc dù tác giả của các phương pháp đa dạng này có thể miêu tả khác nhau nhưng với chúng ta, những người sử dụng cuối cùng, chúng giống nhau về cơ bản: giúp bản thân nắm bắt và diễn đạt bất cứ ý tưởng nào, sau đó chỉ ra nó phù hợp như thế nào và phải làm gì với nó. Nếu không có gì khác (và có nhiều cái “khác”), hành động này làm tăng năng suất của bạn – khi bạn có ý tưởng, bạn phải nắm bắt nó. Điều đó có nghĩa là bạn sẽ không phải “tìm ý tưởng” một lần nữa.

Phổ biến nhất trong các phương pháp này là bản đồ tư duy của Tony Buzan, một nhà nghiên cứu chức năng của não, người Anh. Bản đồ này ghép quá trình tư duy thành một mô hình nghệ thuật. Trong bản đồ tư duy, ý tưởng trung tâm được đặt ở giữa, còn các ý tưởng liên quan được biểu diễn tự do xung quanh nó. Ví dụ, nếu tôi phải chuyển văn phòng, tôi có thể suy nghĩ về hệ thống máy tính, thay đổi danh thiếp, tất cả những thứ liên quan, đồ đạc mới, chuyển điện thoại, dọn dẹp, đóng gói,… Để thể hiện các ý tưởng này một cách nghệ thuật, bạn có thể bắt đầu bằng bản đồ này:

Bạn có thể vẽ bản đồ tư duy cho những công việc chưa được làm, trên giấy hoặc lập trình trên máy vi tính.

Phân bổ nhận thức

Sự tuyệt vời của quá trình suy nghĩ bên ngoài là cùng với việc nắm bắt ý tưởng ban đầu, nó có thể giúp tạo ra nhiều ý tưởng mới, những thứ sẽ không đến với bạn nếu bạn không nắm giữ các ý tưởng và tiếp tục làm cho chúng phản hồi lại. Như thể trí óc của bạn nói: “Nhìn xem, tôi chỉ cung cấp cho bạn nhiều ý tưởng khi bạn cảm thấy có thể sử dụng chúng hiệu quả. Nếu bạn không đặt chúng trong một hệ thống đáng tin cậy, tôi sẽ không cung cấp cho bạn nhiều ý tưởng như vậy. Nhưng nếu bạn đang thật sự làm gì đó với những ý tưởng này − thậm chí chỉ ghi lại chúng để đánh giá – thì bạn sẽ có kết quả! Và, thật tuyệt! Điều đó nhắc tôi về ý tưởng khác và ý tưởng khác nữa…

Một ý tưởng hiếm khi nó là ý tưởng duy nhất bạn có.

-- Emile Chartier

Các nhà tâm lý học bắt đầu phân tích điều này và các “tiến trình nhận thức được phân loại” tương tự. Nó xóa bỏ công việc ra khỏi đầu bạn, tồn tại ở dạng thức khách quan và có thể xem xét lại. Edmundson, thầy giáo tiếng Anh ở trường cấp ba của tôi, đã dạy tôi phần cơ bản nhất của mô hình vạch kế hoạch tự nhiên. Ông nói: “David, em sẽ học đại học và sẽ viết báo. Hãy viết tất cả các ghi chú và trích dẫn của em lên những tấm thẻ riêng biệt. Tiếp theo, khi nào em đã sẵn sàng sắp xếp các suy nghĩ, hãy trải chúng ra sàn nhà, xem cấu trúc và tìm ra mình thiếu cái gì”.

Chỉ người nào nắm bắt được ý tưởng của mình mới thực sự là chủ của những ý tưởng đó, và chỉ người nào làm chủ được những ý tưởng của mình mới không là nô lệ của chúng.

-- Lin Yutang

Một số người có thể tập trung vào một chủ đề hơn hai phút mà không có bất kỳ công cụ trợ giúp nào. Chọn một dự án lớn mà bạn đang làm và cố gắng không nghĩ gì trong 6 giây. Việc này hơi khó thực hiện trừ khi bạn có một cây bút, một tờ giấy trong tay và sử dụng “những công cụ trợ giúp nhận thức” như một cái neo giữ chặt các ý tưởng và bạn có thể giữ nó trong nhiều giờ. Đó là lý do các ý tưởng hay thường hình thành khi bạn đang làm việc trên máy vi tính, vẽ bản đồ tư duy công việc lên một tờ giấy hay trên tấm khăn trải bàn bằng giấy trong một tiệm ăn náo nhiệt, hoặc chỉ trong cuộc họp về công việc đó với người khác tại một căn phòng nhỏ, thân thiện (có một tấm bảng trắng và với những chiếc bút lông).

Chìa khóa của việc động não

Rất nhiều kỹ năng có thể sử dụng hỗ trợ cho việc suy nghĩ và suy nghĩ đúng hướng. Nhưng những nguyên tắc cơ bản là:

• Không phán xét, thử thách, đánh giá hay chỉ trích

• Quan tâm đến số lượng, không phải chất lượng

• Đặt phân tích và sắp xếp trong bối cảnh cụ thể

Không phán xét, thử thách, đánh giá hay chỉ trích. Mô hình lập kế hoạch không tự nhiên thường khiến mọi người có những đánh giá và phê bình hấp tấp đối với các ý tưởng. Nếu bạn quan tâm một chút tới những gì người phê bình nghĩ, bạn sẽ chỉ trích nặng nề tiến trình tâm huyết của mình khi tìm thứ gì “đúng” để nói. Có một sự khác biệt rất mỏng manh giữa việc luôn suy nghĩ về mục tiêu công việc và việc gây khó khăn cho quá trình sáng tạo. Một điều rất quan trọng là phải luôn động não trong quá trình vạch kế hoạch, bởi nếu bạn nghĩ bạn đang làm công việc đó chỉ vì mục đích của nó thì nó sẽ trở nên nhàm chán và không đáng làm. Trong một thời gian xác định, nếu bạn có thể hiểu công việc đó thay cho những gì bạn đang làm hiện tại, trước khi hướng tới giải pháp cuối cùng, bạn sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi công bằng với phần này của quá trình.

Điều đó không có nghĩa là bạn nên từ bỏ sự phê bình mặc dù mọi thứ phải công bằng ở giai đoạn này. Bạn phải biết mình đang có loại ý tưởng nào và chia tách chúng để sử dụng thích hợp nhất. Tiêu chí cơ bản phải được mở rộng chứ không phải thu hẹp lại.

Quan tâm đến số lượng, không phải chất lượng. Cố gắng giành lấy số lượng giúp suy nghĩ của bạn mở rộng. Bạn thường không biết một ý tưởng hay là gì cho đến khi có nó. Đôi khi bạn sẽ nhận ra đó là một ý tưởng hay hoặc mầm mống của một ý tưởng hay. Mua sắm ở một cửa hàng lớn có khiến bạn cảm thấy hài lòng về sự lựa chọn của mình không? Tương tự như khi bạn biết sự thật của việc suy nghĩ về công việc. Lượng suy nghĩ càng lớn, hoàn cảnh bạn tạo ra để phát triển sự lựa chọn và tin cậy vào những chọn lựa của mình càng tốt.

Đặt phân tích và sắp xếp trong bối cảnh cụ thể. Việc suy nghĩ, đánh giá và sắp xếp những suy nghĩ của bạn cần được tự do, cũng như suy nghĩ sáng tạo. Nhưng trong giai đoạn động não, không nên coi hoạt động phê bình là nhân tố chèo lái.

Lập danh sách là công việc sáng tạo cần thực hiện, là cách xem xét người nào nên thuộc nhóm bạn, những yêu cầu của khách hàng về phần mềm, hay các yếu tố của kế hoạch kinh doanh. Bạn chỉ chắc chắn nắm bắt được tất cả và giữ chúng cho đến khi bạn tập trung suy nghĩ. Điều này dẫn đến giai đoạn tiếp theo.

Sắp xếp

Nếu bạn làm một công việc hoàn hảo, xóa sạch mọi thứ xuất hiện trong giai đoạn động não ra khỏi đầu, bạn sẽ thấy việc sắp xếp tự nhiên rất cần thiết. Như giáo viên tiếng Anh cấp III của tôi từng nói, khi bạn xóa hết mọi ý tưởng ra khỏi đầu, bạn sẽ tự động để ý đến các mối quan hệ và cấu trúc tự nhiên. Đó là những điều mà hầu hết mọi người đề cập đến khi nói về “lập kế hoạch cho dự án”.

Việc sắp xếp thường diễn ra khi bạn xác định rõ thành phần chính và thành phần phụ, chuỗi sự kiện và/hoặc thứ tự ưu tiên. Những việc gì chắc chắn phải xảy ra nhằm đạt được kết quả cuối cùng? Chúng phải xảy ra theo trình tự nào? Yếu tố nào quan trọng nhất đảm bảo cho dự án thành công?

Đây là giai đoạn bạn có thể tận dụng tốt các công cụ tổ chức, từ những dấu chấm bình thường, nét viết nguệch ngoạc trên mặt sau phong bì, tới phần mềm lập kế hoạch công việc Microsoft Project. Khi công việc nhất định cần sự điều khiển khách quan, bạn cần một số đề cương có cấu trúc cấp bậc với các thành phần và tiểu thành phần và/hoặc sơ đồ Gantt chỉ ra các giai đoạn công việc độc lập và phụ thuộc và những điểm mốc quan trọng, chỉ ra mối quan hệ với tổng thể.

Việc suy nghĩ sáng tạo không chấm dứt tại đây; nó thể hiện ở dạng thức khác. Khi bạn nhận biết được cấu trúc cơ bản, trí óc của bạn sẽ cố gắng “điền vào chỗ trống”. Ví dụ, việc vạch ra ba điểm then chốt cần nắm vững trong công việc có thể khiến bạn suy nghĩ đến điểm thứ tư, thứ năm khi xem toàn bộ đề cương.

Những yếu tố cơ bản của việc tổ chức

Những bước then chốt là:

• Vạch ra các công việc có ý nghĩa

• Phân loại (một hoặc nhiều)

o Thành phần

o Chuỗi sự kiện

o Thứ tự ưu tiên

• Chi tiết hóa công việc theo mức độ yêu cầu

Tôi chưa từng thấy hai dự án nào cần một khối lượng cấu trúc và chi tiết bằng nhau được phát triển để xóa bỏ mọi thứ khỏi tâm trí và tiến triển thành công. Hầu hết các dự án có thể sử dụng loại suy nghĩ sáng tạo từ bán cầu não trái, tiến theo đường “kế hoạch là gì?”.

Công việc tiếp theo

Giai đoạn cuối cùng của việc lập kế hoạch là quyết định về phân phối và tái phân phối nguồn lực để công việc phát triển. Câu hỏi đặt ra là: “công việc tiếp theo là gì?”

Như tôi đã đề cập trong chương trước, kiểu suy nghĩ dựa vào thực tế kết nối với sự phân loại kết quả mong muốn, tạo nên thành phần chủ yếu của công việc trí óc. Theo kinh nghiệm của tôi, việc tạo ra một danh sách dự án thật sự của bạn và quản lý công việc tiếp theo phù hợp với từng giai đoạn sẽ tạo nên 90% ý tưởng cho kế hoạch dự án. Việc tiếp cận “mức độ khó kiểm soát” này khiến bạn “trung thực” về mọi thứ. Bạn thật sự lo nghĩ về quá trình tiến hành dự án này? Ai chịu trách nhiệm? Bạn đã suy nghĩ kỹ về dự án chưa?

Nếu dự án có thể được thực hiện, thì việc quyết định công việc tiếp theo chắc chắn phải được tiến hành . Việc trả lời những gì thật sự bạn sẽ làm nếu bạn không còn gì để làm sẽ đánh giá sự thành thực trong suy nghĩ về dự án của mình. Nếu bạn chưa sẵn sàng trả lời câu hỏi đó, bạn cần bổ sung thêm để được ở một mức độ ưu tiên nào đó trong trình tự vạch kế hoạch tự nhiên.

Những yếu tố cơ bản

• Quyết định công việc tiếp theo cho từng giai đoạn của dự án.

• Nếu cần thiết, quyết định hoạt động tiếp theo trong quá trình vạch kế hoạch.

Kích hoạt “các bộ phận hoạt động”. Một dự án được lập kế hoạch đầy đủ để thực thi khi mỗi bước hành động tiếp theo được quyết định cho từng giai đoạn có thể được thực hiện mà không cần bất kỳ thành phần nào được hoàn thành trước. Nếu một dự án có nhiều bộ phận hợp thành, mỗi bộ phận được đánh giá chính xác bằng cách hỏi: “Có việc gì mà người nào đó có thể làm ngay bây giờ không?” Ví dụ, bạn vừa có thể là người phát ngôn hỗ trợ trong cuộc hội thảo vừa tìm được vị trí thích hợp.

Trong nhiều trường hợp, chỉ khi một bộ phận được kích hoạt, tất cả các bộ phận còn lại sẽ phụ thuộc vào kết quả của nó. Do đó chỉ có thể là một hoạt động tiếp theo sẽ là chủ chốt cho toàn bộ phần còn lại.

Cần nhiều hơn để lập kế hoạch? Liệu có nhiều kế hoạch được thực hiện trước khi bạn cảm thấy thoải mái với những gì tiếp theo không? Vẫn có một bước hành động – đó chỉ là hành động thực hiện. Bước tiếp theo trong quá trình của kế hoạch là gì? Hãy đưa ra nhiều ý tưởng hơn. Gửi email cho Anna Maria và Sean để tham khảo ý kiến của họ. Hãy nói với trợ lý của bạn tổ chức một cuộc họp vạch kế hoạch với nhóm sản xuất.

Cho dù dự án có như thế nào thì thói quen làm rõ hành động tiếp theo trong công việc là nền tảng để bạn được nghỉ ngơi thoải mái.

Khi công việc tiếp theo của người khác… Nếu công việc tiếp theo không phải của bạn, bạn phải xác định rõ nó là của ai (đây là cách sử dụng cơ bản nhất của danh sách “Chờ đợi”). Trong một dự án vạch kế hoạch tập thể, mọi người không cần biết bước tiếp theo trong mỗi giai đoạn của dự án. Thông thường, cần phân công trách nhiệm của mỗi giai đoạn của dự án cho từng người thích hợp và để họ xác định những công việc tiếp theo trong giai đoạn của mình.

Việc thảo luận về công việc tiếp theo tập trung làm rõ vấn đề sắp xếp. Các vấn đề và chi tiết đều cho thấy không nên thể hiện chúng cho đến khi ai đó nắm được sự thật về việc phân phối nguồn cung cấp. Nên khuyến khích một cuộc hội thảo đơn giản và thực tế, và cuộc hội thảo này có thể làm nổi rõ và xác định được những liên kết yếu ớt.

Bạn thật sự cần thực hiện bao nhiêu kế hoạch?

Bạn thật sự cần tiến hành bao nhiêu mô hình vạch kế hoạch này và mức độ chi tiết như thế nào? Câu trả lời đơn giản là bạn cần loại bỏ công việc ra khỏi tâm trí.

Nhìn chung, công việc tồn tại trong tâm trí bạn vì kết quả và (những) bước công việc tiếp theo chưa được vạch rõ hoặc chưa được đặt trong một hệ thống đáng tin cậy để bạn có thể xem xét lại. Hơn nữa, có thể bạn không phát triển chi tiết, bối cảnh và giải pháp đầy đủ để tin tưởng vào hiệu quả bản kế hoạch chi tiết của mình.

Theo tôi, dự án là một kết quả đòi hỏi nhiều hơn một hành động nên bạn không cần nhiều hơn một danh sách kết quả và công việc tiếp theo nếu bạn muốn xóa bỏ các dự án ra khỏi tâm trí. Bạn cần một người môi giới chứng khoán mới phải không? Bạn chỉ phải gọi điện nhờ một người bạn giới thiệu. Bạn muốn lắp một chiếc máy in tại nhà phải không? Bạn chỉ cần lướt web để kiểm tra mẫu mã và giá cả. Tôi ước tính 80% các dự án thuộc về tự nhiên. Bạn sẽ vẫn lập kế hoạch đầy đủ cho tất cả dự án, nhưng chỉ trong đầu, và chỉ đủ để đưa ra công việc tiếp theo và nắm bắt chúng cho đến khi hoàn thành.

15% (hoặc tương đương như vậy) dự án khác đòi hỏi ít nhất là phải động não suy nghĩ bên ngoài – có thể là sơ đồ trí óc hay một vài ghi chú trong máy xử lý văn bản hay hồ sơ dạng PowerPoint. Điều đó có thể đủ cho việc lập kế hoạch cho chương trình họp, cho kỳ nghỉ hay cho bài diễn văn tại phòng thương mại địa phương.

5% số dự án còn lại cần áp dụng một cách có ý thức một hoặc nhiều hơn trong số năm giai đoạn của mô hình vạch kế hoạch tự nhiên. Mô hình này cung cấp công thức thực tế để tách rời công việc và giải quyết chúng hiệu quả. Bạn có ý thức được sự cần thiết của việc làm rõ hơn, hay hành động lớn hơn cho bất kỳ dự án nào của bạn không? Nếu có, việc sử dụng mô hình này có thể là chìa khóa để công việc trở nên hiệu quả.

Có cần sự rõ ràng hơn không?

Nếu sự rõ ràng hơn là những gì bạn cần, hãy chuyển suy nghĩ đến mô hình vạch kế hoạch tự nhiên. Mọi người thường rất bận rộn (hành động) nhưng lại luôn bối rối và thiếu định hướng rõ ràng. Họ cần rút kế hoạch của họ ra, hoặc tạo ra kế hoạch (sắp xếp). Nếu thiếu sự rõ ràng ở bước vạch kế hoạch thì phải động não nhiều hơn để đưa ra một bảng ý tưởng đầy đủ, tạo nên sự tin cậy của kế hoạch. Nếu quá trình động não bị cản trở bởi những suy nghĩ mờ nhạt thì nên quay trở lại tập trung vào kết quả, đảm bảo rằng mô hình mắt cáo trong não sẽ mở ra để chuyển tải cách suy nghĩ tốt nhất. Nếu kết quả/tầm nhìn không rõ ràng, thì bạn phải trở lại vị trí xuất phát điểm, phân tích rõ ràng tại sao bạn lại tiến hành công việc (mục đích).

Cần nhiều hành động hơn để công việc diễn ra?

Nếu cần có nhiều hoạt động hơn, bạn phải tập trung vào mô hình. Có thể có sự hăng hái về mục đích của dự án nhưng cùng lúc đó, có sự kháng cự về việc không biết trong thực tế dự án sẽ được thực hiện thế nào. Trong thời điểm này, nhiệm vụ của “việc cải thiện chất lượng đời sống công việc” thuộc về nhà quản lý, nhưng thông thường, ông ta không chỉ ra bức tranh rõ ràng về kết quả mong đợi. Suy nghĩ này phải hướng tới sự cụ thể của tầm nhìn. Một lần nữa, bạn hãy tự hỏi “kết quả sẽ như thế nào?”.

Kế hoạch đặt bạn vào cuộc nhưng bạn làm việc theo cách của mình.

-- Will Rogers

Nếu bạn đưa ra được câu trả lời rõ ràng cho câu hỏi đó nhưng công việc vẫn ngưng trệ, bạn có thể sẽ mất thời gian vật lộn với những vấn đề “như thế nào” và chi tiết hoạt động và viễn cảnh của nó (động não). Tôi thường có những khách hàng được giao một dự án rõ ràng, rành mạch như “hoàn thành hệ thống kiểm tra bao bì mới” nhưng vẫn không thể hoàn thành được bởi họ chưa dành ra vài phút để gạt bỏ những gì có thể xảy đến.

Nếu việc động não bị ngừng lại thì phải nghiêm khắc đánh giá và quyết định những nhiệm vụ quan trọng phải được thực hiện (sắp xếp). Đôi khi đây là trường hợp khi một cuộc họp bình thường diễn ra nhiều lần, tạo ra nhiều ý tưởng nhưng khi kết thúc lại không đưa ra bất kỳ quyết định nào về những gì cần diễn ra trong giai đoạn tiếp theo của dự án.

Nếu có một kế hoạch, nhưng chưa thực hiện, chúng ta cần đánh giá từng yếu tố của nó, tập trung vào “công việc tiếp theo là gì và ai thực hiện nó”. Một người quản lý nhiều tháng trước đảm nhận trách nhiệm tổ chức hội nghị hàng năm hỏi tôi làm thế nào để ngăn chặn những cơn khủng hoảng hàng đêm mà nhóm của mình đã từng trải qua trong thời gian gần đến ngày tổ chức hội nghị năm trước. Khi cô đưa ra đề cương những việc phải làm, tôi hỏi: “Hoạt động nào của dự án phải tiến hành ngay bây giờ?”. Sau khi xác định rõ một nửa số công việc phải làm, chúng tôi vạch ra công việc tiếp theo cho từng giai đoạn. Công việc đã hoàn thành.

Hai chương cuối của cuốn sách bao gồm những mô hình cơ bản của cách duy trì và kiểm soát hiệu năng tối đa với ít nỗ lực nhất ở hai mức cơ bản nhất của công việc: những hoạt động chúng ta thực hiện và các dự án chúng ta tham gia tạo ra phần lớn trong số hoạt động đó.

Các nguyên tắc cơ bản luôn đúng đắn. Bạn có trách nhiệm thu thập tất cả thông tin, áp dụng tiến trình suy nghĩ nhất quán đối với từng công việc và quản lý các kết quả với sự sắp xếp, xem xét lại và hành động.

Đối với tất cả các dự án bạn cam kết hoàn thành, diễn ra một quá trình vạch kế hoạch tự nhiên dẫn dắt bạn sẽ diễn ra. Thông thường, việc áp dụng mô hình năm giai đoạn có thể khiến sự tiến triển diễn ra dễ dàng hơn, nhanh chóng hơn và hiệu quả hơn.

Những mô hình này rất dễ hiểu và thực hiện. Việc áp dụng chúng tạo nên các kết quả không ngờ. Bạn không cần những kỹ năng mới − bạn đã biết cách lập kế hoạch, xác định kết quả, quyết định các hành động tiếp theo, sắp xếp, phân loại mọi thứ vào từng mục riêng, xem xét lại tất cả và chọn lựa theo trực giác. Bạn có khả năng tập trung vào các kết quả thành công, động não, sắp xếp lại suy nghĩ của bạn và tiến đến những bước tiếp theo ngay bây giờ.

Nhưng chỉ biết cách thực thi tất cả các công đoạn đó không tạo ra kết quả. Đơn thuần là có một khả năng để có năng suất cao, thoải mái và có kiểm soát không khiến bạn làm theo cách ấy. Giống như hầu hết mọi người, bạn có thể cần đến một huấn luyện viên − người đi cùng bạn từng bước một, cùng trải nghiệm và đưa ra những hướng dẫn hay bí quyết cho bạn trên đường đi, cho đến khi phong cách hoạt động mới của bạn gắn chặt với sự thanh lịch.

Bạn có thể dùng phím mũi tên để lùi/sang chương. Các phím WASD cũng có chức năng tương tự như các phím mũi tên.