Hoàn Thành Mọi Việc Không Hề Khó

Quyển 3 - Chương 12: Sức mạnh của việc quyết định công việc tiếp theo



Tôi có một cam kết cá nhân phải làm cho “Công việc tiếp theo là gì?” trở thành một phần của tiến trình tư duy toàn cầu. Tôi nhìn thấy một thế giới, trong đó không có cuộc họp nào hay cuộc thảo luận nào kết thúc và không có sự ảnh hưởng lẫn nhau nào chấm dứt mà không xác định rõ ràng sự cần thiết phải có một hành động xảy ra hay không − và nếu có thì hành động đó là gì, ai chịu trách nhiệm về nó. Tôi nhận thấy các tổ chức thông qua một tiêu chuẩn là bất cứ thứ gì ở trên mảnh đất “mười mẫu” của ai đó sẽ được đánh giá là hành động cần thiết và những quyết định kèm theo đó được quản lý phù hợp. Hãy tưởng tượng sự tự do mà nó cho phép tập trung chú ý vào những vấn đề và cơ hội lớn hơn.

Trong nhiều năm, tôi nhận ra một thay đổi lớn về năng lượng và năng suất bất cứ khi nào cá nhân hay tổ chức sử dụng câu hỏi “Công việc tiếp theo là gì?” như một câu hỏi cơ bản thường xuyên và nhất quán. Câu hỏi đó có vẻ đơn giản nhưng lại có hiệu quả cao khi cần.

Một trong những thách thức lớn nhất bạn có thể gặp phải là khi bạn đã quen đặt câu hỏi “Công việc tiếp theo là gì?” với bản thân và những người xung quanh thì bạn sẽ rất khó chịu khi giao tiếp với những người không có thói quen đặt câu hỏi đó.

Tất cả chúng ta đều có trách nhiệm xác định cái gì, nếu có, chúng ta cam kết sẽ thực hiện với bản thân và những người khác. Tại một điểm nào đó, đối với bất cứ kết quả đầu ra nào mà chúng ta cam kết là sẽ hoàn thành thì chúng ta phải quyết định hành động thực tế tiếp theo cần thiết. Tuy nhiên, có một sự khác biệt lớn giữa việc đưa ra quyết định đó khi chúng xuất hiện và thực hiện khi chúng bùng nổ.

Nguồn kỹ thuật

Tôi học được kỹ thuật công việc tiếp theo đơn giản nhưng tuyệt diệu này 20 năm trước từ Dean Acheston – người bạn lâu năm và là cố vấn thông thái về quản lý cho tôi. Dean đã dành hàng năm trời tư vấn cho các nhà quản lý và nghiên cứu vấn đề phải làm gì để giải phóng sự bế tắc tinh thần của nhiều người khi tham gia các dự án và tình huống. Một hôm, Dean dán một mảnh giấy trên bàn làm việc của một giám đốc điều hành và buộc ông ta phải quyết định hành động tiếp theo ngay sau đó để thúc đẩy công việc tiến triển. Kết quả của việc làm đó tức thì và lớn đến nỗi Dean dành hàng năm sau để hoàn thiện phương pháp sử dụng một câu hỏi trong xử lý giỏ thông tin đầu vào. Từ đó trở đi, cả hai chúng tôi đã đào tạo và huấn luyện khái niệm chủ đạo này cho hàng nghìn người. Nó vẫn còn là một kỹ thuật rất dễ sử dụng. Nó chưa bao giờ không làm tăng năng suất và và tinh thần của người sử dụng để quyết định hành động tiếp theo nhằm thúc đẩy công việc tiến triển.

Tạo ra lựa chọn hành động

Làm thế nào để một việc rất đơn giản lại có sức mạnh đến như vậy − việc đặt câu hỏi “Công việc tiếp theo là gì?”.

Để giúp trả lời câu hỏi trên, tôi mời các bạn trở lại với danh sách thu thập tinh thần hay ít nhất là nghĩ đến tất cả những dự án có thể đang ở quanh bạn. Bạn có cảm giác chúng chưa chuyển động nhất quán và hiệu quả như chúng đáng phải như thế không? Bạn có thể phải thừa nhận là đúng, quả thật, một số người có vẻ như bị “bế tắc”.

Nếu bạn không chắc chắn việc có cần phải gọi điện hay không, hãy gửi email, kiểm tra một cái gì đó hoặc mua một món đồ gì đó tại cửa hàng như một công việc tiếp theo vẫn chưa được hoàn thành. Điều nực cười là có thể chỉ mất 10 giây suy nghĩ để tìm ra công việc tiếp theo là gì cho hầu hết mọi việc trong danh sách của bạn. Nhưng chính 10 giây đó lại là hầu hết những việc mà mọi người không thực hiện trong danh sách.

Bí quyết tiến lên trong công việc là bắt đầu công việc sớm hơn. Bí quyết của việc bắt đầu công việc là chia những nhiệm vụ phức tạp và rắc rối thành các nhiệm vụ nhỏ, có thể quản lý được và bắt đầu với nhiệm vụ đầu tiên.

--Mark Twain

Ví dụ, một khách hàng sẽ có một thứ như là “lốp xe” trong danh sách.

Khi đó tôi hỏi: “Lốp xe để làm gì?”

Anh ta trả lời “Tôi cần những chiếc lốp xe mới cho ôtô của tôi.”

“Vậy công việc tiếp theo của anh là gì?”

Lúc đó, khách hàng thường nhăn trán, suy nghĩ một lúc và đưa ra kết luận: “Tôi cần phải gọi điện cho cửa hàng săm lốp và hỏi về giá”.

Đó là khoảng thời gian cần thiết để đưa ra quyết định “thực hiện” đối với hầu hết công việc. Chỉ cần vài giây suy nghĩ tập trung nhưng nó vẫn chưa trở thành thói quen trong hầu hết công việc của mọi người.

Có thể cũng đúng khi cho rằng người cần thay lốp mới cho xe ôtô có thể đã có ý định đó lâu rồi. Cũng có thể là anh ta đã đứng bên chiếc điện thoại hàng trăm lần rồi và thường là có đủ điều kiện thực hiện cuộc gọi đó. Tại sao anh ta không thực hiện? Bởi vì điều anh ta muốn thực hiện là xem xét toàn bộ dự án của mình, bao gồm mua lốp xe, và các công việc tiếp theo là gì. Trong giây phút đó, anh ta không muốn suy nghĩ chút nào.

Điều mà anh ta cần là tìm ra những công việc này. Nếu anh ta hoàn thành suy nghĩ về công việc tiếp theo thì khi tình cờ có được 15 phút trước khi tham dự một cuộc họp, với điện thoại có sẵn trong tay và năng lượng ở mức 4,2 trên 10, anh ta có thể nhìn vào danh sách những công việc có thể làm và sẽ hài lòng khi nhìn thấy mục “gọi điện cho cửa hàng để hỏi giá săm lốp”. “Đó là điều tôi hoàn toàn có thể thực hiện thành công”, anh ta sẽ nghĩ như vậy và sau đó sẽ có động lực thật sự để gọi điện với mục đích có được cảm giác “chiến thắng” vì đã hoàn thành một việc hữu ích với thời gian và năng lượng đang có. Trong bối cảnh này, anh ta không thể bắt đầu một bản phác thảo lớn cho một khách hàng nhưng có đủ khả năng bấm số điện thoại và có được những thông tin đơn giản, nhanh chóng.

Xác định việc hoàn thành thật sự là gì, ở mức độ cơ bản nhất, và tổ chức phương tiện nhắc việc mà chúng ta có thể tin tưởng là chìa khóa vạn năng nâng cao năng suất.

Chúng là những kỹ năng có thể học hỏi được và có thể được chúng ta tiếp tục làm tốt hơn.

Thậm chí là cả những thứ đơn giản nhất đôi khi cũng có thể bị bế tắc vì chúng ta chưa đưa ra quyết định cuối cùng về công việc tiếp theo. Những người tham gia cuộc hội thảo của tôi thường có trong danh sách của họ những thứ như “mua thiết bị hiệu chỉnh máy cho ôtô”. Liệu “mua thiết bị hiệu chỉnh máy” có phải là một công việc tiếp theo không? Không, trừ khi bạn đang đi ra ngoài với chiếc cờ-lê và mặc đồ dính dầu mỡ.

“Vậy công việc tiếp theo là gì?”

“Ừ, mình cần phải mang ôtô đến trạm bảo dưỡng. À, đúng rồi, mình phải kiểm tra xem trạm bảo dưỡng ôtô có lắp thiết bị đó không. Mình nghĩ là mình phải gọi điện cho trạm bảo dưỡng và hẹn”.

“Mình có số điện thoại của trạm bảo dưỡng không nhỉ?”

“Chết tiệt, không có… Mình không có số điện thoại của trạm bảo dưỡng. Fed giới thiệu cho mình trạm bảo dưỡng đó nên mình không có số điện thoại của trạm. Mình biết là mình đã bỏ sót một thứ trong phương trình”.

Và điều đó thường xảy đến với rất nhiều công việc của nhiều người. Chúng ta nhìn thoáng qua danh sách và một số người nghĩ: “Tôi không hoàn toàn có tất cả những sự việc ở đâu đó”. Chúng ta biết đang bỏ lỡ cái gì đó nhưng không chắc chắn nó là cái gì và vì thế chúng ta bỏ qua.

“Vậy công việc tiếp theo là gì?”

“Mình cần có số điện thoại. Mình nghĩ là mình có thể lấy số điện thoại từ Fred.”

“Bạn có số điện thoại của Fred không?”

“ Có, tôi có số của Fred.”

Vậy công việc tiếp theo sẽ là “gọi điện thoại cho Fred để hỏi số điện thoại của trạm bảo dưỡng ôtô.”

Bạn có nhận ra phải kiểm tra bao nhiêu bước trước khi chúng ta thật sự có được công việc tiếp theo trong dự án này không? Đây là ví dụ điển hình. Hầu hết mọi người đều có nhiều thứ như vậy trong danh sách của mình.

Tại sao những người thông minh lại trì hoãn nhiều nhất?

Thực tế, những người thông minh nhất lại là những người có nhiều công việc chưa được quyết định nhất. Tại sao lại như vậy? Hãy nghĩ đến cách cơ thể chúng ta phản ứng với hình ảnh nắm giữ trong tâm trí. Có vẻ như hệ thần kinh của chúng ta không thể phân biệt được sự khác nhau kỹ lưỡng giữa một suy nghĩ được tưởng tượng với thực tế.

Hãy hình dung bạn đang đi vào siêu thị và đi qua một quầy hàng hoa quả thắp đèn sáng trưng. Bạn đã đến đó chưa? Được rồi, bây giờ thì hãy đi đến quầy hoa quả − cam, nho, chanh. Bây giờ thì hãy nhìn một đống chanh vàng to. Có một cái thớt và một con dao ở gần đó. Hãy lấy một quả chanh to và cắt làm đôi. Hãy ngửi mùi của nó. Nó rất mọng nước và có ít nước cốt chanh rớt xuống cái thớt. Bây giờ lại lấy nửa quả chanh nữa cắt nó ra làm đôi và bạn có một phần tư quả chanh trong tay. Được rồi bây giờ thì – hãy nhớ là bạn đã làm điều này hồn nhiên như một đứa trẻ − để một phần tư quả chanh đó vào trong miệng và cắn một miếng! Nhai nó đi!

Nếu bạn chơi trò chơi tưởng tượng trên cùng với tôi, bạn có thể nhận ra lượng nước bọt trong miệng bạn đã tăng lên so với bình thường. Cơ thể bạn thật sự đang cố gắng xử lý chất axit xitric đó. Những tưởng tượng này chỉ diễn ra trong tâm trí bạn.

Nếu cơ thể bạn phản ứng với những bức tranh mà bạn tạo ra, làm thế nào bạn có thể cảm nhận thật sự khi nghĩ về chúng? Bạn có gửi cho mình những bức tranh “dễ”, “hãy xuất phát”, “hoàn thành, thành công” và “tôi là người chiến thắng” không? Có thể là không. Chỉ vì riêng lý do đó thôi, kiểu người logic nhất là những người chịu được việc bị nhắc nhở về những dự án như vậy − điều đó có nghĩa là ai sẽ hay trì hoãn nhất? Dĩ nhiên, đó là những người sáng tạo nhất, nhạy cảm và thông minh nhất. Vì sự nhạy cảm khiến họ có khả năng tạo ra trong đầu óc những viễn cảnh khủng khiếp nhất về điều gì có thể xảy đến trong khi thực hiện dự án và tất cả những hậu quả tiêu cực có thể có nếu dự án không được thực hiện hoàn hảo! Họ chỉ bị mê đi trong một lát và nhanh chóng thoát ra!

Ai không trì hoãn? Thông thường, chỉ có những kẻ đần độn, không nhạy cảm – những kẻ vừa nhận một nhiệm vụ và bắt đầu cật lực làm việc ngay mà không nhận ra mọi thứ có sai sót. Những người khác sẽ có xu hướng trì hoãn tất cả mọi việc.

Tôi là một người lớn tuổi và tôi đã biết rất nhiều rắc rối, nhưng hầu hết chúng đã không xảy ra.

--Mark Twain

Thực hiện nghĩa vụ thuế à? Ồ không, nó không dễ dàng như thế. Tôi chắc là sẽ thay đổi trong năm nay. Tôi đã nhìn thấy các biểu mẫu thuế đó – trông chúng hơi khác. Có thể có những quy định mới mà tôi cần phải biết. Có lẽ tôi sẽ phải đọc hết đống tài liệu chán ngán đó. Loại dài, loại ngắn, loại trung bình. Cho chúng vào cùng hồ sơ hay để tách biệt? Chúng ta sẽ muốn khai báo để được giảm thuế nhưng nếu muốn được giảm thuế, chúng ta sẽ phải chứng minh được điều đó và có nghĩa là chúng ta sẽ cần đến toàn bộ biên lai. Tôi không biết liệu chúng ta thật sự có tất cả biên lai cần thiết không và điều gì xảy ra nếu chúng ta không có tất cả các những biên lai nhưng chúng ta vẫn khai báo để được giảm thuế bằng mọi cách, và chúng ta bị kiểm toán? Kiểm toán à? Ồ, không – nhà tù!

Rất nhiều người tự đưa mình vào tù khi chỉ liếc qua biểu mẫu thuế 1040. Vì họ rất thông minh, nhạy cảm và sáng tạo. Trong nhiều năm tôi làm công tác huấn luyện cá nhân, kiểu người này xuất hiện nhiều hơn tôi có thể đếm được − thông thường, đó là những người thông minh nhất và tinh tế nhất, những người có nhiều đống tài liệu bị ùn lại trong văn phòng, trong nhà và trong đầu của họ. Hầu hết các giám đốc điều hành làm việc cùng tôi có ít nhất là vài dự án lớn, phức tạp và tham vọng đang bị ùn tắc trong đầu. Có vẻ như luôn có những ý nghĩ yêu ma ẩn nấp bên trong họ − “nếu không xem xét hay nghĩ về các dự án, chúng sẽ mãi nằm yên ở đó”.

Vậy giải pháp là gì? Luôn có một đồ uống. Làm cho nó lạnh cứng. Làm cho nó không thể lên tiếng được. Hãy để ý xem điều gì xảy ra với những người có một chút cồn trong đầu. Nó sẽ làm giảm năng lượng của họ ngay lập tức bởi vì nó là thuốc làm giảm đau và thường khiến năng lượng tăng lên so với ban đầu. Tại sao? Cồn đang làm cho một thứ gì đó giảm xuống − nó đóng lại những tiếng nói tiêu cực từ bên trong và những tầm nhìn không thoải mái đang diễn ra trong đầu họ. Dĩ nhiên là năng lượng của tôi sẽ tăng nếu tôi không làm mình bị trầm cảm vì không thực hiện việc gì đó thành công. Nhưng giải pháp làm đông cứng tạm thời là tốt nhất. Các “dữ liệu thô” không biến mất, và thật đáng tiếc, khi làm cho bản thân bị tê liệt, chúng ta không thể có lựa chọn nào khác − nguồn cảm hứng, nhiệt tình và năng lượng cá nhân cũng có vẻ như bị tê liệt.

Im lặng thông minh

Có một giải pháp khác: giữ cho đầu óc bạn yên lặng một cách thông minh bằng cách tìm ra công việc tiếp theo. Khi bạn quyết định công việc tiếp theo cần thiết để thúc đẩy công việc, bạn sẽ luôn cảm thấy sức ép về bất cứ thứ gì mình có cam kết thay đổi hoặc thực hiện giảm đi. Về cơ bản, sẽ không có cái gì thay đổi được thế giới. Nhưng việc chuyển trọng tâm tới một thứ mà tâm trí bạn có thể nhận được như là một hành động có thể thực hiện và hoàn thành, sẽ gia tăng năng lượng, định hướng và động lực tích cực. Nếu bạn thật sự nắm bắt tất cả mọi thứ thu hút được sự chú ý của bạn trong quá trình rà soát trí óc, hãy xem xét lại toàn bộ danh sách ngay bây giờ và quyết định các công việc tiếp theo cần phải tiến hành ngay đối với mỗi dự án. Hãy để ý xem điều gì xảy ra với năng lượng của bạn.

Bạn không bao giờ bị thu hút hoặc khước từ bởi các công việc trong danh sách, không có chỗ cho sự trung lập. Hoặc là bạn hướng đến sự hoàn thành công việc một cách tích cực hoặc là lưỡng lự khi nghĩ về điều đó và cưỡng lại việc tham gia. Thông thường, việc quyết định công việc tiếp theo tạo ra sự khác biệt đó.

Tiếp tục làm việc với những người đã tham gia vào hội thảo của tôi, hoặc được tôi hay đồng nghiệp của tôi huấn luyện, tôi nhận ra rằng, nhiều người đã để cho danh sách các công việc trở thành danh sách các nhiệm vụ hay dự án nhỏ thay vì chỉ ra các công việc tiếp theo cụ thể. Họ vẫn đi trước hầu hết mọi người nhưng thường cảm thấy bế tắc và trì trệ bởi họ cho phép các danh sách công việc ngăn cản những mục như:

“Họp với ủy ban tổ chức buổi tiệc.”

“Sinh nhật của Johnny.”

“Lễ tân.”

“Các slide trong bài thuyết trình.”

Bạn chỉ tác động tới hoạt động bán lẻ, nhưng có thể gây cản trở cho cả ngành bán buôn.

--Brock Chisolm

Nói cách khác, mọi việc được định vị trở lại trong “dữ liệu” thay vì ở mức độ hành động. Không có công việc tiếp theo rõ ràng ở đây và người nào giữ một danh sách với những mục như thế sẽ làm cho đầu óc trở nên quá tải bất cứ khi nào nhìn vào nó.

Đây có phải là công việc bên ngoài không? Có phải việc tìm ra công việc tiếp theo trong cam kết của bạn là nỗ lực bên ngoài mà bạn không cần? Rõ ràng không phải vậy. Ví dụ, nếu bạn cần sửa chữa ôtô, bạn sẽ phải tìm ra công việc tiếp theo tại một thời điểm nào đó. Vấn đề là hầu hết mọi người đợi thực hiện điều đó cho đến khi công việc tiếp theo là “gọi điện cho câu lạc bộ ôtô để xin xe kéo”.

Khi nào thì bạn nghĩ mọi người mới thật sự là người đưa ra quyết định các hành động tiếp theo đối với những dữ liệu của họ − khi nó xuất hiện hay bùng nổ? Và bạn có cho rằng, có thể có những khác biệt về chất lượng cuộc sống của họ nếu họ xử lý công việc tri thức này ở phía trước thay vì từ phía sau? Theo bạn, cái nào hiệu quả hơn để trải qua cuộc sống − quyết định công việc tiếp theo đối với dự án của bạn ngay sau khi chúng xuất hiện trong màn hình rađa của bạn và sau đó, nhóm chúng thành các nhóm hành động mà bạn có thể hoàn thành trong một bối cảnh thống nhất; hoặc tránh nghĩ chính xác là cần phải làm những gì cho đến khi nó cần phải làm, sau đó “mạ kền” và làm cho các hoạt động của bạn tối màu lại khi bạn cố gắng túm lấy nó và mang ra khỏi lửa?

Điều đó nghe có vẻ phóng đại nhưng khi tôi yêu cầu một nhóm người đánh giá thời điểm các quyết định hành động được đưa ra trong công ty, hầu hết họ đều nói: “Khi mọi việc bùng nổ”. Một tập đoàn toàn cầu (khách hàng của tôi) đã điều tra nhân viên của công ty về nguồn gốc sự căng thẳng trong văn hóa tập đoàn. Kết quả là, công việc khủng hoảng trong phút cuối thường do trưởng nhóm không đưa ra được những quyết định phù hợp từ trước.

Giá trị của tiêu chuẩn đưa-ra-quyết-định-công-việc-tiếp-theo

Một số nhà quản lý cao cấp nói với tôi rằng, việc áp dụng “công việc tiếp theo là gì?” là một tiêu chuẩn hành động trong tổ chức của họ đã thay đổi ở khía cạnh kết quả hoạt động đầu ra có thể đo được. Nó thay đổi văn hóa của họ mãi mãi theo chiều hướng tốt hơn nhiều.

Tại sao? Bởi vì câu hỏi đó buộc phải có sự rõ ràng, trách nhiệm, năng suất và trao quyền.

Sự rõ ràng

Rất nhiều cuộc thảo luận kết thúc với một cảm giác mơ hồ rằng mọi người biết họ đã quyết định cái gì và sẽ làm cái gì. Nhưng nếu không có kết luận rõ ràng rằng nó là một công việc tiếp theo chứ không phải là cái gì hay ai có nó, thì thường có rất nhiều “tài liệu” bị bỏ rơi.

Tôi thường được yêu cầu trợ giúp cho các cuộc họp. Tôi đã học được một cách nghiêm túc rằng, việc chúng ta ở đâu trong cuộc hội thoại không quan trọng, 20 phút trước khi thời gian thảo luận kết thúc theo thỏa thuận, tôi buộc phải hỏi: “Vậy công việc tiếp theo là gì?”. Theo kinh nghiệm của tôi, 20 phút làm sáng tỏ vấn đề là cần thiết để tìm ra câu trả lời.

Điều này rất bình thường và cơ bản − cơ bản bởi nó thường làm nảy sinh tranh luận ở mức độ sâu hơn mức người ta cảm thấy thoải mái. “Bạn có nghiêm túc về vấn đề này không?”, “Chúng ta có thật sự biết được điều mình đang làm không?”, “Chúng ta có sẵn sàng phân bổ thời gian và tài nguyên quý báu cho nó?” Rất dễ tránh những cấp độ suy nghĩ liên quan cao hơn này. Để ngăn cản những thứ này khỏi trôi qua trong các “dữ liệu thô” vô định hình này, chúng ta buộc phải đưa ra quyết định công việc tiếp theo. Cần phải có những cuộc đàm thoại, nghiên cứu, cân nhắc, và thương thuyết tiếp theo để đặt chủ đề ngừng lại. Thế giới ngày nay ngày càng khó đoán trước kết quả của các giả thuyết: chúng ta phải chịu trách nhiệm làm sáng tỏ mọi việc.

Lời nói không tạo ra cơm gạo.

--Thành ngữ Trung Quốc

Bạn phải có một ít kinh nghiệm về vấn đề này để thật sự hiểu được điều tôi muốn nói. Nếu bạn hiểu, có thể bạn sẽ tự nhủ “đúng rồi”. Nếu bạn không chắc về điều tôi đang nói, tôi khuyên rằng, trong cuộc họp sắp tới của bạn với bất cứ ai, bạn nên kết thúc cuộc hội thoại với câu hỏi “vậy công việc tiếp theo là gì?”. Sau đó, hãy để ý xem điều gì xảy ra.

Trách nhiệm

Mặt tối của “văn hóa cộng tác” là sự dị ứng mà chúng nuôi dưỡng để bắt một ai đó phải chịu trách nhiệm giữ bóng. “Của tôi hay của bạn?” không phải là từ vựng phổ biến ở nhiều tổ chức như vậy. Có cảm giác rằng hỏi như vậy là bất lịch sự. “Tất cả chúng ta làm việc này cùng nhau” là một ý kiến giá trị nhưng hiếm khi thực tế trong thế giới công việc hàng ngày khó nhận biết này. Rất nhiều cuộc họp kết thúc với một cảm giác mơ hồ giữa những người tham gia về một cái gì đó cần phải xảy ra và hy vọng việc làm cho nó xảy ra không phải là trách nhiệm cá nhân của họ.

Theo cách mà tôi đã thấy thì thật không lịch sự khi cho phép mọi người thoát khỏi một cuộc thảo luận không rõ ràng. Sự “cùng hợp tác” thật sự của một nhóm phản ánh bằng trách nhiệm mà tất cả phải có để xác định điều thật sự muốn làm và những người cụ thể được chỉ định để thực hiện những việc đó. Do đó, mọi người được thoát khỏi cảm giác lo lắng tội lỗi về hành động chưa quyết định.

Một lần nữa, bạn biết tôi đang nói gì. Nếu không, hãy kiểm tra − hãy chấp nhận một rủi ro nho nhỏ và hỏi “công việc tiếp theo là gì?” vào cuối mỗi phần thảo luận trong cuộc họp nhân sự tới hay trong cuộc nói chuyện gia đình quanh bàn ăn.

Năng suất

Tổ chức sẽ đạt năng suất hơn một cách tự nhiên khi họ tạo thành mô hình và đào tạo văn hóa đưa ra quyết định hành động sớm. Với tất cả các lý do trình bày ở trên, quyết định phân bổ những nguồn lực vật chất cần thiết khiến bất cứ việc xảy ra ngay sau khi kết quả được xác định sẽ tạo ra nhiều kết quả hơn, nhanh hơn và với ít công sức hơn.

Học cách phá bỏ những rào chắn của quá trình suy nghĩ sáng tạo phức tạp có thể làm đông lạnh các hoạt động là một kỹ năng cao cấp. “Năng suất”, từ hàng thập kỷ nay, được coi như một điều đáng thèm muốn để có thể nâng cao tổ chức. Bất cứ thứ gì có thể giúp tối đa hóa sản lượng đầu ra sẽ làm được điều đó. Nhưng trong thế giới của công việc tri thức, sự phát triển của máy tính, phương tiện viễn thông và các cuộc hội thảo của các nhà lãnh đạo trên toàn thế giới sẽ không có gì thay đổi về khía cạnh này ngoại trừ việc các cá nhân liên quan sẵn sàng đáp ứng nhiều hơn. Và điều đó đòi hỏi phải suy nghĩ về những thứ có trong thế giới của bạn trước khi bạn buộc phải làm vậy.

Một trong những lỗ hổng năng suất lớn nhất mà tôi nhận thấy ở các tổ chức là sự thiếu hụt công việc tiếp theo được xác định cho các dự án lâu dài. “Lâu dài” không có nghĩa là “Một ngày nào đó/Có thể”.

Những dự án có giới hạn mục đích là những dự án phải thực hiện càng sớm càng tốt; “lâu dài” chỉ có nghĩa là “nhiều bước hành động cho đến khi nó được thực hiện” chứ không phải là “không cần thiết phải quyết định công việc tiếp theo vì ngày phải thực hiện nó quá xa”. Khi tất cả dự án và những cái thòng lọng để mở trong một tổ chức được theo dõi chặt chẽ thì đã đến lúc chơi một ván bài hoàn toàn mới.

Trao quyền

Lợi ích lớn nhất của việc áp dụng phương pháp xác định công việc tiếp theo có lẽ là tăng cường mạnh mẽ khả năng tạo ra sự việc cùng lúc với sự gia tăng quan điểm xây dựng và mang tính tự trọng của bạn.

Mọi người liên tục làm nhiều việc, nhưng chỉ khi nào họ buộc phải làm, dưới áp lực của chính họ hay người khác. Họ không có cảm giác chiến thắng, hoặc ở trong trạng thái kiểm soát, hoặc hợp tác giữa thế giới bên trong và thế giới bên ngoài. Mọi người đang mong chờ những kinh nghiệm như vậy.

Những hành vi hàng ngày xác định các công việc chưa được hoàn thành và các động thái cần thiết để hoàn thành chúng phải được thay đổi. Kiểm soát được sự việc diễn ra theo ý muốn của bạn trước khi bị buộc phải thực hiện do sức ép từ bên ngoài hay căng thẳng từ bên trong, tạo nên nền tảng vững chãi cho sự tự nâng cao giá trị sẽ lan tỏa ra mọi khía cạnh trong cuộc sống của bạn. Bạn là thuyền trưởng trên con tàu của mình; bạn càng hành động nhiều từ khía cạnh đó thì càng có nhiều điều tốt lành đến với bạn.

Việc hỏi “công việc tiếp theo là gì?” sẽ hủy hoại tinh thần nạn nhân. Nó được định sẵn từ trước rằng có khả năng thay đổi và bạn có thể làm cho nó xảy ra. Đó chính là sự khẳng định mang tính giả định trong hành vi. Và loại hình “khẳng định mang tính giả định” thường có tác dụng nền tảng trong việc xây dựng hình ảnh bản thân tích cực hơn là việc lặp lại hàng nghìn lần câu “tôi là người đầy quyền lực và hiệu quả, tôi có thể làm cho sự việc xảy ra trong cuộc đời tôi”.

Có nhiều sự phàn nàn về văn hóa của bạn không? Lần sau, khi bị người nào đó cằn nhằn, bạn hãy thử hỏi “vậy công việc tiếp theo là gì?”. Câu hỏi hành động này thúc đẩy sự việc. Nếu nó có thể thay đổi, sẽ có một vài hành động thay đổi nó. Nếu nó không thể, cần phải xem xét lại phần bối cảnh được đưa vào trong chiến lược và chiến thuật. Phàn nàn là dấu hiệu cho thấy một ai đó không sẵn sàng chịu rủi ro khi chuyển sang một tình huống có thể thay đổi được hoặc không xem xét tình hình không thay đổi được trong kế hoạch của mình. Đây là một dạng thức tạm thời và rỗng tuếch của việc tự cho mình là đúng đắn.

Mọi người luôn đổ lỗi cho hoàn cảnh. Tôi không tin vào hoàn cảnh. Những người tiến lên trong thế giới này là những người thức dậy và chờ đợi hoàn cảnh họ mong muốn và nếu không tìm thấy thì họ sẽ tạo ra.

--George Bernard

Mặc dù đồng nghiệp của tôi và tôi hiếm khi khuyến khích phát triển công việc của chúng tôi theo cách này, tôi nhận thấy mọi người thật sự trao quyền cho mình hàng ngày khi chúng tôi hướng dẫn họ áp dụng kỹ thuật công việc tiếp theo. Ánh mắt của họ sáng hơn, các bước trong công việc cũng rõ ràng hơn nhiều và một tia sáng tích cực xuất hiện trong tư duy và hành vi của họ. Tất cả chúng ta đều rất mạnh mẽ nhưng quyết định và quản lý các hành động cụ thể cần thiết thúc đẩy công việc có vẻ như thực hành sức mạnh đó theo cách thức thức tỉnh những khía cạnh tích cực hơn trong bản tính chúng ta.

Khi bạn bắt đầu làm cho mọi việc xảy ra, bạn thật sự tin rằng mình có thể làm cho mọi việc xảy ra. Và chính điều đó giúp cho mọi việc xảy ra.

Bạn có thể dùng phím mũi tên để lùi/sang chương. Các phím WASD cũng có chức năng tương tự như các phím mũi tên.